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La
inconsistencia cultural, una de las causas de la falta
de ética
Se da cuando existen divergencias entre los valores
declarados y lo realizado. Provoca en los empleados desde
falta de compromiso hasta acciones delictivas. La gerencia
debe dar el ejemplo
A pesar de toda la literatura gerencial que preconiza
la importancia de la ética a nivel de los negocios,
no sólo para mantener y mejorar el posicionamiento
corporativo, sino también para fortalecer el sentido
de pertenencia y la productividad de los miembros de la
empresa, el lema más apropiado en la actualidad
para las organizaciones sería Haz lo que yo digo,
pero no lo que yo hago.
Las colisiones entre lo que una organización dice
y lo que realmente hace son moneda corriente. Y los empleados
han aprendido rápidamente a distinguir entre el
discurso y la acción. En el nivel grupal, estos
mensajes contradictorios son el caldo de cultivo perfecto
para la desconfianza hacia la gerencia, la apatía
y el cinismo. Las respuestas que estos sentimientos generan
en el nivel individual variarán según las
distintas personalidades, al grado de inconsistencia que
exista entre el discurso corporativo y las acciones que
la empresa lleva adelante, y al ámbito en que estas
incongruencias repercutan más fuertemente (el ambiente
de trabajo, los beneficios, la comunidad, etcétera).
Pero en cualquier caso esas respuestas no serán
inocuas para la organización.
Entre las más comunes pueden mencionarse casos
de relativo bajo impacto, como ser una alta tasa de rotación
o poco compromiso con la organización y el trabajo.
Otras pueden ser más dañinas, ya que la
falta de ética empresarial puede llegar a presentar,
a los ojos de algunos empleados, la justificación
para encarar acciones delictivas como robos, malversaciones
y contrabando de información o de influencias.
Varios tipos
Pamela Babcock, en un artículo publicado en HR
Magazine en enero último, aborda este tema, al
que bautiza como falta de consistencia cultural. Su análisis
pone de manifiesto que pueden encontrarse diversas situaciones
con ese concepto. La más evidente es aquella en
que la inconsistencia obedece a una acción deliberada
de la alta gerencia de la compañía.
Estos casos se manifiestan en un tratamiento claramente
desigual entre los ejecutivos y el resto de los empleados,
donde a estos últimos se les exige cumplir con
los preceptos organizacionales mientras que los primeros
consideran que las reglas no son aplicables a ellos y,
por lo tanto, actúan como se les da la gana.
Según William Rothwell, profesor de la Penn State
University, este tipo de comportamiento podría
haber sido la causa del escándalo Enron. En estos
casos, la inconsistencia es tan obvia y es percibida como
algo tan injusto por la mayoría de los miembros
de la organización que las consecuencias no tardarán
en hacerse efectivas.
Otras situaciones de inconsistencia no obedecen a la acción
voluntaria de los ejecutivos, sino a disparidades en la
forma de comprender y poner en práctica las reglas
por parte de los jefes. La mayoría de los profesionales
de Recursos Humanos considera que los mandos medios son
el eslabón crítico en la cadena cultural
que une, o debería unir, a los empleados con la
alta gerencia.
Además consideran que son los jefes y, particularmente,
la primera línea de supervisión quienes
terminan imprimiendo con más fuerza el tono cultural
de la organización por medio de los valores y principios
que ponen de manifiesto al hacer operativa esa cultura
en las decisiones cotidianas.
Un ejemplo de inconsistencia cultural en este nivel sería
el de la empresa que valora el trabajo en equipo y la
colaboración, y premia estos comportamientos a
la hora de evaluar el desempeño de los empleados,
pero cuando existe un conflicto entre estos valores y
otras consideraciones, por ejemplo, cumplir con los plazos
de entrega, las acciones de los supervisores privilegian
esos otros factores.
Por otra parte, se plantean situaciones en que los jefes
consideran que están actuando según los
parámetros culturales de la compañía,
pero los empleados no lo ven del mismo modo. En estos
casos, la inconsistencia no se da entre los valores declarados
y los aplicados, sino entre distintas formas de demostrar
dichos valores.
Aquí es donde se realza el valor de algunas herramientas
como las encuestas de clima organizacional, que implican
una aproximación al problema de abajo hacia arriba.
Estas pueden complementarse con auditorías culturales
u otros instrumentos de evaluación cultural que
tienden a establecer cuáles son los valores que
la organización desea mantener y a calificar las
acciones que se toman en los distintos niveles de la empresa
comparándolos con dichos valores.
Desde luego, nada de esto tendrá sentido si primero
no se cuenta con un fuerte compromiso de toda la organización,
pero particularmente de la alta gerencia, respecto de
la importancia de alinear el discurso y la acción.
Y el primer paso para lograr ese compromiso es tener en
claro los serios problemas que puede acarrear un caso
grave de inconsistencia cultural.
Por Gabriela López Galelo
Especial para La Nación
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